В Японии металлурги полагались исключительно на программу правительства по утилизации автохлама, поддержавшую стальной спрос со стороны автоконцернов. Аналогичные события происходили и в ЕС. Меткомпании, работающие в Северной Европе с автомобилестроителями по длинным контрактам, имели гарантированный рынок сбыта, тогда как рынок Южной Европы, больше ориентированный на строительную отрасль, с грохотом обвалился. В этот период для европейских металлургов важными стали поставки, например, рельс и другой железнодорожной продукции, в адрес государственных монополий. Даже в кризис спрос со стороны этих отраслей был стабилен.
Стратегии новые и старыеВ целом, убытки металлургов были колоссальными, прежде всего, для крупных игроков рынка, которые не могли оперативно сокращать затраты. К примеру, по итогам только 6 месяцев кризиса (с октября 2008 г. по март 2009 г.) ArcelorMittal задекларировал более чем $100 млрд. убытков, несмотря на беспрецедентные меры по сокращению издержек. Компания сократила производство на 35%, более чем на треть были снижены капитальные расходы (в общей сложности на $10 млрд.). Топ-менеджерам компании урезали зарплаты на 10-15%, поставщиков руды уведомили о снижении закупок, прокатилась волна закрытия ряда заводов в ЕС и США.
Впрочем, кризис не заставил Лакшми Миттала отказаться от таких ранее намеченных планов развития как самообеспечение рудой и открытие новых малобюджетных меткомбинатов в развивающихся странах (Бразилия, Индия, Китай), в которых спрос на сталь остается одним из самых устойчивых в мире. Поскольку мировой рынок руды монополизирован, компания обратила внимание на малоосвоенные африканские страны – Либерию и Сенегал. Что касается малобюджетных метзаводов, то подобную стратегию исповедует и немецкий ThyssenKrupp, организовывая в Бразилии металлургические СП с местными производителями руды.
Создание таких производств в Индии и Китае оказалось сопряжено с рядом внутренних проблем. В Поднебесной наложены ограничения на вхождение иностранного капитала в уставные фонды метпредприятий. В Индии, наоборот, приветствуются иностранные инвестиции, однако правительство страны выступает резко против нерегулируемого экспорта сырья, на который положили глаз азиатские компании.
Концентрация по-умномуОтдельно необходимо остановиться на консолидации отрасли. До кризиса компании скупали активы без разбора: затраты на приобретение покрывались за счет продаж. Но кризис изменил «лицо» покупателя и продавца. Рынок разделился на два лагеря – тех, кто имеет запас ликвидности, и всех остальных. Кроме того, теперь меткомпании, прежде чем приобретать новые активы, выставляют на продажу убыточные. При этом, крупным сделкам препятствует ужесточение требований регулирующих органов.
Спад способствовал формированию нового класса покупателей – горнодобывающие и металлургические компании из быстроразвивающихся стран. Типичным примером являются десятки крупных китайских компаний, которые, выгодно используя сильную национальную валюту и низкие цены на металлы в период кризиса, совершили многочисленные приобретения в данных отраслях. Представители этой категории покупателей смогли лучше других оценить долгосрочные факторы развития отраслей, и в настоящее время они наращивают производственные мощности, которые потребуются в будущем.
